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我国制造企业在引进丰田生产方式的误区及其根源

作者:天行健咨询分类:精益生产管理类时间:2021-07-13 10:05:33

回顾40年来中国企业学习、引进丰田生产方式的历程,尽管有部分企业取得了可喜成效,然而在众多已在学丰田或想学丰田的中国企业中正系统掌握丰田生产方式真谛的企业却是凤毛麟角。我们的制造企业在引进、吸收、实践这一生产方式的过程中究竟存在着什么误区?


误区一:对丰田生产方式本质认识上的偏差

关于丰田生产方式的本质,常常会听到以下两种观点:

1、丰田生产方式是一个生产管理体系,是由方方面面生产管理技术工具整合在一起的综合系统。这个完整体系和综合系统的目的是杜绝浪费、降低成本、提高效益。只要引进了丰田生产方式的技术工具,就可以达到预期的目的。

2、丰田生产方式的精髓是丰田公司的管理理念,它已经构成了丰田公司管理的全部内容,是丰田公司独有的企业文化。要想把丰田生产方式学到手,必须构建丰田公司那种企业文化。


让我们按下图剖析一下丰田生产方式的体系。


丰田生产方式体系图析

这幅丰田生产方式的体系图宛如一个房子的框架图。处于最高端的“低增长经济下的利润增加"可以看作是屋顶,表示了丰田生产方式的终极目的——提高效益;左侧高端的“尊重人性”,表示丰田生产方式的另一个目标——人性化管理。处于最下面的可以看作是建筑物的基础,表示了丰田生产方式赖以矗立的基盘——持续改善;而处于基础和屋顶之间的“准时生产”、“自动化”、“标准作业”、“看板方式”、“削减作业切换时间”、“多能工”等等则是丰田生产方式中生产管理技术层面的方法和工具,特别是“准时生产”和“自动化”则形成了丰田生产方式的两大支柱。


在以上丰田生产方式的各组成要素中,“持续改善”、“提高士气”“尊重人性”属于企业文化层面的要素,而“标准作业”、“看板方式”、“削减作业切换时间”“多能工”“准时生产”、“自动化”等则属于纯技术方法层面的要素。没有“持续改善”做基盘,丰田生产方式就丧失了诞生、成长、发展的根基,当然也包括“提高员工士气”和“尊重人性”。没有“标准作业”、“看板方式”等技术层面的操作要素,丰田生产方式显然就成了一具“空壳”。所以丰田生产方式中企业文化层面的要素,是丰田生产方式的“灵魂”,而丰田生产方式中技术方法层面的要素则是丰田生产方式的“骨肉”。二者融聚为一体,才是丰田生产方式的活生生的整体。


在学习、引进丰田生产方式之际,既不能单纯地认为丰田生产方式是一套孤立的生产管理技术方法(即工具),也不能将其视为丰田公司企业文化的全部内容。走出认识上的误区,才能正确地处理好“灵魂”与“骨肉”之间的关系,即在引进丰田生产方式中具体技术层面要素的同时,必须解决既营造自身的文化氛围层面的东西,又营造类似丰田企业文化氛围的问题。


管理层如何推进精益生产?

误区二:急功近利,心态浮躁

中国制造企业认识到引进丰田生产方式的紧迫性和必要性,实属难能可贵。但在相当一部分欲引进或正在引进丰田生产方式的制造业企业特别是这些企业的决策者(或决策层)程度不同地存在着急功近利、心态躁的情况。


丰田生产方式从萌芽、诞生、发展到成熟,是历经60余年,屡经挫折与失败,才形成如今我们看到的集科学管理、技术创新、信息革命于一体的具有革命性的完整生产管理体系。要想从实质上掌握它、驾轻就熟地运用它,并将其实现在本企业的“归化”(本土化),进而真正按自己企业的实际情况形成运作自如的生产管理体系,决不是一朝一夕就能办到的。


仅就推行看板方式而言,1950年,丰田汽车工业公司举母工厂着手实施最终装配线和机械加工生产线之间的“生产线同步化”,接着开发了看板方式,并逐步向前工序一步步扩展。1962年以后,丰田汽车工业公司所有的工厂都应用了看板方式,并于该年开始应用到外协供货厂家。1970年丰田汽车工业公司将外协订货看板在98%的外协供货厂家广泛应用。由此我们可以看出推行丰田生产方式的艰辛程度以及丰田经营者们锲而不舍的顽强精神。


当然,我们不能把丰田人探索丰田生产方式的道路重走一遍,因为丰田生产方式的创造者们已经给后来者铺平了道路。然而,引进丰田生产方式不是生产管理方式的一次“改良”,而是企业管理领域的一场“革命”。不克服浮躁的心态,真真正正地静下心来推行是无法取得理想成效的。

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