该计划将成为现场改善成果与市场竞争力的桥梁，精益改善也将围绕生产周期最短这一首要目标。
即使丰田的生产方式和丰田的经营成果是客观存在的，但很多精益车型都被不同的专家从不同的层面进行了总结解读和演绎。至于企业如何实施精益生产，是八仙漂洋过海，大显身手。一般来说，精益生产还是缺少一个包含整个生产系统的实现逻辑。
有的企业从5S开始推广精益，有的从调整流程布局开始，还有的从开发创意提案开始。这些推广精益的方法都是对的，因为产生了有益的效果；这些方法也是错误的，因为它们可能不符合生产系统的根本目的。
1.生产改善的核心目的是缩短周期。
前几天笔者参加了某集团的改善项目发布会，发布的改善项目涵盖了降库存、布局调整、减节拍、减人员等各个方面。享受完之后，笔者总觉得嗓子里有个问题:“请问你的改善项目对准时交付有什么贡献？”有出版商解释了改善成果和提高准交付率的“必要条件”，更多人则感到不解:精益制作不是消除了浪费吗，和准时交付有什么关系？
太一大野曾说:“我们所做的就是不断缩短从客户下单到我们收到货款的时间。我们通过减少浪费而不增加价值来缩短时间。”丰田的生产模式不以最低成本为目标，而是通过追求最短的周期时间，实现低成本、准交付的双赢解决方案。
从2017年8月至2018年7月底的数据来看，丰田爱信精机的年库存周转率为43倍，折算库存天数为5.8天。丰田电装电子年库存周转率为114倍，折算库存天数为2.2天。你们企业的周转率是多少？
在保证安全和质量的前提下，丰田汽车作为先行者，在多品种、小批量甚至定制化需求的市场环境下，早已将生产管理的核心目标从“低成本、高效率”转变为“按订单生产周期最短”。安全和质量是细节，而交付则是对系统资源规划能力的考验，也就是构建生产方式和计划组织的能力。
二、供销链中的根本冲突
如今，市场对多品种小批量的需求越来越大。同时，生产组织与市场需求之间存在三大根源冲突，使得生产系统混乱。
1.冲突:客户需求的可变性(品种和数量)与生产需求的稳定性之间的矛盾。稳定生产是质量保障和安全生产的前提。市场需求多变，要求生产具有与市场一致的灵活性；
如果灵活性不足，要么生产不堪重负，失去质量的安全性和稳定性；要么库存只能提前准备，占用了更多的流动性，延长了生产周期，加剧了第二次冲突。
需要强调的是，当生产周期长于交货周期时，提前准备的库存品种和数量只能依靠预测，预测不可能很准确，这是很多企业超产、不能同时按时交货的根本原因。而且，质量和安全管理的水平与生产枯竭密切相关。
2.冲突:交货期越来越短和生产周期越来越长的矛盾。一般来说，大部分企业都处于产能超需求的状态，但随着客户要求的交货期越来越短，企业由于生产周期长，总会陷入交付能力不足的困境，这体现在“加急订单、插单”的频率越来越高。
3.冲突:计划交货与生产过程中各种异常延误之间的矛盾。很多企业的交付承诺，或者是ERP系统基于刚性数据计算出来的，过于理想化；还是基于历史经验，是“拍脑袋”给的，不能满足客户的要求，但不知道生产周期应该有多长。因此，策划者仅限于下达送货订单的“使者”，而非“总参谋部”。所有缺乏系统指挥的生产单位各行其是，乱上加乱。
一些企业倾向于设置必要的库存来缩短订单交付的提前期(LT)，缓解上述矛盾，但根本的解决办法是通过改善来缩短生产周期。设置库存是可行的临时措施，只能设置常用件的库存。
也许，我们需要建立一个全局的生产模型和计划模型，从而实现更短的生产周期、更强的生产灵活性和更少的异常和波动。如果短期内无法通过管理改善环节，或者工艺技术暂时无法克服问题，可以考虑用库存来缓解。只有放弃对库存的心理依赖，才能赶上国际先进水平。
三.计划管理角度改善
计划员既要保证生产的稳定性，又要保证在最短的时间内完成订单，因此必须掌握生产周期的计算公式。生产提前期分析如图所示。
核心数据1:在企业没有做或者不适合用节拍来管理生产流程的情况下，需要识别订单处理流程中的瓶颈流程，确定瓶颈流程的CT时间(第一件完成到第二件完成的时间间隔)。
核心数据2:加工中间产品数量与生产周期长短正相关。控制物流。
核心数据3:加工过程的历史异常。如果当前生产中可能出现这些异常，则应根据直观经验延长时间。
核心数据4:切换品种的生产准备时间。这是企业内部计划管理的时间起点。
核心数据5:供应商的生产周期。计算方法与内部生产的公式相同，只是测试与供应商的合作能力。
以上五种类型的数据组合成一个公式:
订单的生产提前期=生产准备时间+中间在制品数量× CT+(订单号-1)×CT+异常松弛。
合并相似的项目:
订单提前期=生产准备时间+(中间在制品数量+订单数量-1)(精益α)×CT
α为异常放大系数:丰田的相似系数范围为0.2-0.5。其他企业应根据自己的基础管理水平取值，建议范围为0.5 ~ 2.0。
以上五个核心数据是Plan 管理的重点，引导规划师进行全局思考，尤其是物流管理。
这些数据也是精益改善的重点。围绕这五个数据项进行精益改善，将改善的结果体现在方案管理的数据变更中。这样，计划将成为改善成果与市场竞争力的桥梁，精益改善也将围绕生产周期最短这一首要目标。
四.从现场角度看改善生产系统
精益制作中有很多改善工具，经过近20年的传播，本文不再赘述:
通过实施TQM、TPM、STOP6、5S、可视化、操作说明等。，提高了过程的稳定性，减少了改善系统波动，减少了异常的发生和影响，缩短了释放异常的时间。
加大生产准备力度，实施SMED(快速生产变更)技术，缩短生产准备时间；
通过连续流布局或高频物流的调整，可以减少中间在制品，缩短第一订单的生产周期。
通过工位改善缩短瓶颈CT，或采用新技术，或结合加工工序缩短加工时间；
利用信息系统加快信息的传递，但必须注意的是，信息系统是辅助决策而不是代替人的决策。信息系统也是人类开发的，有它的优点，也有它的缺点。
5.丰田的准时制生产是两个维度。
1946年，小野奈首次尝试将月调度细化为日调度。这意味着每月的同步、产销平衡会精确到每天的同步、产销平衡。
1950年，太一大野制定了时间表，并开始增加管理的前置时间。为了保证某一工序、某一天的生产任务能够按计划完成，需要保证其原材料、工具、技术文件等。可以准备到位，而这些准备工作也需要前置时间。
因此，为了保证每日计划的完成，丰田设定了计划锁定期，为生产准备留下必要的提前期。准备的开始时间和过程处理的开始时间是顺序链接的。
1954年，大野泰一受美国超市的启发，将准时制生产的理念转化为基于日常生产调度和提前期的看板拉动的具体措施。丰田的看板传输频率为30分钟(日本最高可达10分钟)，也就是丰田从日常同步和产销平衡进一步发展而来。
从月度调度到看板拉动，在规划模型优化的指导下，丰田逐渐增加了改善并消除了现场生产过程中的各种障碍，从而创造了今天的丰田生产模式。
丰田与其他企业的区别在于生产方式的不同，具体表现在生产计划上:
总量平衡为供应链及其自身生产创造了稳定的需求环境。
采用混线柔性生产(品种和数量均衡)应对短期市场波动。
基于总水平，制定总装的顺序计划，设定节拍，用看板传达OEM(不是卖方或最终客户)的实际需求。
将供应商和企业作为一个整体进行规划。
在改善的字段中，显示如下:
设置缓冲区消化异常，包括多功能中继区、管理支撑、90%节拍负荷、两班倒、周转材料异常系数等。
通过连续改善，缩短了生产周期，提高了生产稳定性。
最后，工位级效率为改善。
太一大野说:“只有知道成功的法则，才能让改善心活下去。”来自丰田的精益生产方式，是在多品种小批量的市场需求下，关于制造过程的“反常识思维(取而代之的是大批量生产留下的常识)”。实施精益，最好回到丰田改善的原点，以准交付、短周期为主要目标，从规划的角度引领企业改善之路。
