天行健精益生产咨询公司联系热线
天行健精益生产管理咨询微信二维码
天行健精益生产管理咨询公司公众号
网站首页 > 合作案例 > 案例分享

价值流分析小型机电产品精益生产的系统改善

作者:徐向浩;谢正苗;陈钊分类:案例分享时间:2021-05-24 16:47:12

当今市场正朝着多样化、个性化的方向拓展,尤其是在产品周期这一块,在大规模经济发展模式下,越来越多的产品进入买方市场,然而小型加工制造类企业普遍存在着科技水平低、结构松散、缺乏经管类专业人才等问题,加之原材料、劳动力成本的不断上涨等因素,使其在同一产业层次上的市场竞争力不强,已经不能满足规模化、国际化、高科技化的发展趋势和要求,因此小型机电产品的生产企业必须努力转变生产及管理方式。实现精益化生产的改善方式有多种、可以从成本、价值流上考虑改善自己产品的研制流程及其管理过程。

1、X公司生产现状分析

(1)X公司现状

X公司是一家新型的企业,基本沿用大规模生产方式,更多地依靠廉价的劳动力创造价值而不是通过其他方式来竞争,存在着生产计划不合理、计划交货率偏低、交货周期长、流水线平衡率低等普遍问题尤其是在应对客户需求多变性上,由于市场预测准确性不高导致了半成品库存的种类与客户的实际需求始终存在较大的差距,同时包装工序的生产效率不高,无法满足客户要求的出货速度

(2)Q产品生产过程数据采集

以X公司的Q产品为目标,其设计产能为258s/台,日产量为110台,价值流现状图的工艺过程实际检测可得:

小泵头预装的时间为487.4秒,同时3个人在操作,工序节拍为162.5秒,考虑到小泵头装备工序复杂,返工麻烦,要特别注意工作质量,一般一天生产的库存为177件,但是存在较低利用效率,仅为0.63。

大泵头和连接座预装的时间为163.7秒,只有一个人在操作,工作节拍为163.7秒,其工序利用率也较低,只有0.63,一天生产库存量也为177件。

高压水泵总装的时间为215.8秒,一个工人为其操作,工作节拍为215.8秒,其工序利用率为0.84,生产库存为133件。

调试的内容是检查压力和漏水,但是在调试之前缺乏其他检测环节,小泵头、连接座等部件预装配后缺少检验。要是出现不良品又要拆开检查,浪费大量时间。调试时间190.1秒,只有一个工人在调试,通过率也只为0.74。

摇线拉手预装工序时间为1033秒,4个工人操作,工序节拍为258.3秒,利用率可以为100%,日库存量为111件。

打外壳预装时间为742.6秒,3个工人操作,工序节拍为247.5秒,利用率为0.96,日库存可以为116件。

装轮及打包预装时间为262.3秒,2个工人操作,工序节拍为131.2秒,利用率为0.51,日库存为219件。

(3)Q产品生产的价值流现状图

根据以上工艺流程分析及其工序时间的实际测定,按照价值流应用理论,可以画出X公司Q产品生产的价值流现状图,如图1所示。

图1Q产品生产的价值流现状图



从上图可以得到一个工序增值活动所占比例,并且发现普遍的工艺使用率不高,生产部门下达命令过多,且加工时间混乱。

2、价值流改善

(1)基于价值流的改善目的

为了满足市场需求,X公司不得不预备更多的半成品库存以及安排更多时间的加班来完成交货任务。虽然客户的订单被满足了,可是却导致了产品库存量大、周转率低、现场拥挤、员工长期疲劳等问题。所以将价值流图即VSM应用于X公司的制造是理智的选择,基于VSM的持续改善,能使制造企业在交货时间、需求响应速度、供应链紧密程度等方面确立新的竞争优势,从而消除或减少不增值活动,降低生产成本,使产品的整个流变得更具价值。

价值流作图的目的是突出浪费之源,并通过实行一个短期内可实现的未来状态图的价值流来消除它们。目标是将单个过程与其他顾客通过连续流动或拉动联系起来,建立一个生产链,并且每个过程尽可能接近仅在顾客需要时的顾客要求量生产。

(2)价值流的未来状态图

价值流的未来状态图应依据企业的发展战略及其未来三~五年的发展目标来考虑。具体的可以参考以下问题进行构思:

  1. 生产的节拍时间。以日产量为1028台的现实需求为估计,有效工作时间为28800,28800/1028=28s。

  2. X公司的Q产品是否可以根据顾客的需求设计为物料超市进行拉动生产。由于其生产的大小泵头易于储存,并且顾客的需求的升降程度上难以预料,是可以用成品超市来进行拉动生产的。

  3. 可以在现状图中何处引入连续流动。通过分析可以发现摇线拉手预装、打外壳装轮及打包可以形成一个连续流动。

  4. 哪道工序会是控制生产节拍的工序。摇线手拉预装。

  5. 现有的生产流程可以做如何的改善和变动。为了达到每个工序的生产节拍为27秒,必须大量增加劳动力人手,并且在物料摆放随意、原材料与半成品无指定暂存区域上需要一个合理的分配。

在对以上几个问题的回答过程中,可以明确客户对于产品的需求,通过在流程中增加“连续流动”、物料超市及建立现场的拉动将价值流程中的物料流域信息流简化,以此得到未来的价值流图,如图2所示。

通过已知的价值流理论,可以在现有的基础上画出了未来状态图,如何实现未来价值流是一个关键,在该未来图中,连续流动的引入改善和超市物流控制的引入也是具体实行过程中的关键。

可以从上面的未来价值流图中,X公司减少了生产计划下达半成品生产指令的流程,将成品摇线手拉预装工序作为节拍工序,根据半成品使用的速度来控制后续压机上半成品的生产及测试。不仅简化了生产过程中信息流的传送,同时也减少了流程中库存积压的问题。最主要的是,半成品的生产不再是通过对于市场预测及经验数据进行,而是通过客户实际对于产品需求而进行拉动,真正将产品的生产与客户的实际需求联系在了一起。

3、实现精益生产系统改善的具体实施方法

价值流图分析只是一个工具,而将价值流图的未来状态应用到公司才是改善这个公司的整个活动,精益价值流管理的应用就是将未来状态应用到原来的活动中。在整个价值流的开展活动过程中,问题就在于如何将这种活动保持下去,尤其是在内外部条件变化下保持持续性。为了使所得成果长久的保持下去,单纯地使用精益改善工作就是不够的,关键在于精益的理念与管理方式相结合,尤其是全面的应用管理及标准化作业,除了价值流程图改善,还对流程管理进行改善。

(1)信息流改善

在减少X公司的生产计划下达命令上以及实现连续流动的支持上,可以对其信息流进行改善,首先是对客户的长期需求进行宏观上的把握和控制,通过电子信息获得未来的生产需求信息,再通过客户的日生产计划和取货看板把需求信息准确、快速、流畅地传递到生产控制室。其次是对生产控制信息的改善,撤销由生产控制中心统一进行生产信息的处理和传递,这样提高了信息处理的水平和专业性。取消原来的计划模式改用看板拉动式模式,实现以客户需求为导向进行生产,从而真正意义上体现出精益生产的核心思想。

(2)标准化制定

面对初始价值流图中X公司每个部门的各自为战,没有合理的生产节拍,尤其是接受的指令不是上一级客户,而是生产部。通过实际考察生产线换模、人员调配、设备故障、设备故障维修产品质量损失等造成的各种滞留浪费。结合考虑生产节拍的合理性,分析出新的生产节拍,从而改善了制作标准化作业的程序。

X公司对在产品流程中有关的管理人员进行标准化制定,当然开始由于人数所限,可以先设定一名或者几名主管。标准化作业需要制定包括任务的频率、内容及完成所需的时间。在标准化作业制定后,相关人员的标准化作业都会被贴在工作现场,每个管理人员每日都要确认自己是否完成了所规定的工作内容,而上层管理者确认下属完成情况也是其标准化作业的一部分。这些标准化作业需要每年进行更新,确保每个管理人员的工作都是与流程的状态保持一致。

(3)现场可视化管理

在各项改善项目的目标中,很重要的一点就是让所有人都能够对产品生产过程一目了然,其中包括了生产内容、生产设备的运行,生产节拍,现场的定制定位,在线物料库存等,而这些内容正是管理人员在标准作业中需要时时关注的部分。为了不使现场的看板、数据表格等成为摆设,管理层对于数据的关注能够促进数据维护的纪律性。

(4)每日产出跟踪

在可视化的改善中,改善小组设置了每日产出看板。生产线组长每天负责将当天生产的目标产量和实际完成产量记在看板上。并在每天的班组会议及管理层的产前会议中,通过这块看板对前日产出情况进行了解。不同于大批量生产关注于产量完成,精益生产中所注重的是产量没有完成的原因,通过查找导致产量不按时完成的原因来了解、解决导致流程异常的因素,从而保证流程的稳定性。将关注每日产出作为每日的工作流程,可以将对于流程关注转化为纠正流程中存在的问题及持续改善的行动计划。对于那些导致生产异常的问题,班组长将他们记录在每日产出看板旁的快速反应板上。

4、总结

在当前的经济体制和大环境下,一个快速发展的企业需要用价值流的思想和价值流管理以及精益方法来降低成本,提高生产效率,寻求更多的利润空间。其实应用价值流分析企业的问题已经变得越来越主流,但是很少有企业能够真正的维持下去。本文从价值流的实现出发,将价值流贯穿于整个改善过程中,在发现了企业问题以及找出浪费源之后,提升了各工序增值活动比例。尤其是引入精益管理方法,持续并保持了价值流的改善。

实践证明通过正确实施价值流管理,能够有效降低成本、时间,从而获得更多的经济利益和更高的资金回报率。


回到顶部