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某公司是成立于1998年的中外合资企业，总投资额为一亿美元，外方公司是全球最大的通讯设备制造商之一。随着业务的不断重组，目前该公司能够提供全系列的端到端通信解决方案和服务，已经成为外方总部全球六大系统集成中心之一。该公司全球设计中心也成为总部15个直属全球设计中心之一，服务部门成为总部的全球服务中心之一。
无线产品车间成立于2008年，其前身为GSM通讯基站测试生产车间。是该公司通过引进CDMA无线网络基站组装测试生产技术而成立的。由2008年发展至今，随着CDMA技术的不断提高和成熟，目前，集成度更高。通讯质量更好的第四代CDMA通讯基站，如（Modcell4.0.Compact4.0，Compactlite）已经成为无线车间的主要生产产品，这些产品的客户主要来自于中国，俄罗斯，印度，新西兰，北美及欧盟等国家和地区。无线车间是目前公司生产量最大的车间，流水线的生产效率高低直接影响公司的经营效益。
2013年CDMA生产高峰时曾高达每月生产4000多个基站，但低峰时每月仅为400个基站。为了避免高峰时人手不够，低峰时又要裁员的困境，CDMA小组立足于提高车间的生产效率。首先对CDMA的整个供应链，包括从客户出货，车间组装测试，到供应商原材料供应做了价值流分析，找出增值和非增值点。从价值流图可以发现大量的库存包括原材料，半成品，成品是CDMA基站生产线最大的浪费。另外，CDMA组装车间采用的是批量生产，工位之间生产周期不同 是造成存在大量在制品的根源，并造成了工位之间的生产等待。批量生产模式是对组装的粗放式的管理，一个工人要从头到尾组装一个完整的机柜。对工人的依赖程度较高，组装工序没有标准化，组装时间会有半个小时到1个小时之差，同时对新人的岗前培训要求时间也较长。由于管理上的不足，导致生产出现了严重的障碍。
2014年4月该公司邀请天行健管理咨询公司前来企业成立IE（工业工程）改善项目组。通过IE改善方式对当前的生产流程进行动作分解和非必要操作分析，让CDMA小组掐表测试每一个组装动作，在设计新流程时尽量减少非增值区域，将组装操作建立流水线线式的操作模式。从而在每个组装工位之间保持零在制品。为了获得CDMA产品工作现场的第一手数据资料，小组成员带着纸和笔，数码相机深入车间、仓库，分工协作。首先从最接近客户一端的成品发货区入手。按照生产流程逆向——进入包装区、质检区、预包装区、测试区、组装区、原材料库采集数据。
小组成员通过现场观察，对具体操作人员的查讯，以及与相关负责人的确认，并根据精益生产对价值的定义，经过一周的时间画出了CDMA产品组的价值流现状图（图1）。另外，组装工程师带领车间一线人员对当前的组装流程按照现有步骤记录操作时间和移动距离，以区分增值活动和非增值活动。
图1 当前价值流图
由当前价值流可发现，CDMA生产周期（从原材料接收到成品出货）为24天，而增值的活动仅为1.75天，增值比为7.24％ ，其增值比为45％左右。随后天行健咨询专家与小组成员又根据最大限度的降低/消除浪费的原则，从客户的角度出发绘制了未来价值流图（图2）。
图2 未来价值流图
通过对未来价值流图的描绘，我们可以清楚地看到理想的生产周期是4.7天，增值活动为430分钟，增值比为10.1％。
同时根据客户的需求，计算出客户需求的节拍时间TT，
2013年有效工作天数=252天；每日有效工作时间=480分钟；计划休息时间=5O分钟；计划维护保养时间=0；每日实际计划工作时间=480-50-430分钟按照2014年客户总需求7200台来计算，每日需求量=7200/252=28.6台：
则节拍时间--430分钟/28.6台=15分钟/台
根据当前价值流图中记录工序周期时间CT和操作工人数，计算当前每道工序的生产周期时间MCT。
MCT=每一工序的开始到结束的时间/做同一工序的人数通过以上分析，发现目前流程存在的主要浪费包括：
（1）工位之间存在大量在制品造成库存浪费
（2）成品不能及时发出造成过度生产浪费
（3）工序周期MCT不平衡和复杂的信息流造成等待浪费根据精益五大原则（识别价值，价值流分析，建立连续流，拉式生产，尽善尽美）和价值流分析结果，天行健管理咨询专家让小组成员制作了活动选择标准表，分别从客户满意度，与公司业务关联度，活动难易度等方面打分。最终将建立组装生产线单件流成为本项目的活动主题。
然后通过对利益相关人员分析，分别找出本项目输出受影响者以及能影响本项目的流程拥有者。并由项目经理与相关决策人进行有效沟通，取得他们的支持，为项目的开展从人，机，料，法，环五个方面均做好了充分准备。
天行健咨询专家采用5S和可视化管理的方法消除车间显而易见的浪费，并记录可减少，消除的非增值活动。对于增值活动和现阶段无法迅速消除的非增值活动，再利用IE方法将工序分解，并对应所需原材料，平衡每一步使其满足客户需求的节拍时间（TT），本项目TT为l5分钟。
Mod4.0 OD具有产品重，体积大的特点，根据当前客户的需求每天需要生产3O台左右。如何实现单件流设计，即将产品流动起来，项目组展开头脑风暴，广集思路，提出多种不同方案。铺设轨道的话，易于管理，但投入大且时间长；而运用小车运输，虽然投入小，但存在安全隐患。
经过层层筛选，最终选中人员移动，产品带工位标识来控制操作步骤的方案。此方案充分运用可视化控制的原理，以机柜上的标示牌来显示所在工位。流水线共设计了11个工位，质量检验整合到其中后，总共13个工位。标示牌由台历制成，每页显示一个工位。每个组装工人负责一个工位，每一工位操作时间为15分钟。工人完成一台机柜后，将工位标示牌翻至下一页，然后顺序进行下一台机柜的操作。
2014年8月8日，项目按计划实施单件流方案。根据精益的理念，将组装工人和物料陪送人员（水蜘蛛）分开，各司其职。车间领班作为自由人/替补人员，保证流水线畅通无阻。项目小组一鼓作气。再接再历，对另外两种有客户需求的产品MOD4.0 ID 和BTs2400以同样的方法，根据产品的特点实现了单件流。
1、项目成功实施，对比生产线改进前后：
①在制品降低：MOD4.0BOD降低35％；MOD4.0ID降低66％；BTS2400降低66％；
②产能增加：MOD4.0BOD增加47％ ；MOD4.0ID增加115％ ；BTS2400增加5O％；
③生产周期C/T、降低：MOD4.0BOD降低36％；MOD4.01D降低34％ ；BTS2400降低91％；
④财务收益：
·由在制品降低节省的资金占用：
·改善前平均在制品为1779万元，改善后在制品为1234万元，降低545万元。
·按照一年期资金使用利率8.5％来计算存货滞留产生的资金利息，得出年节省资金利息为=（1779—1234）8.5％-46万元
人工费用节省：
·节约6名操作人员。年节省的人工费用为=62.26万=13.6万元
·节约面积180平方米，按市场租金每平方米3O元/月来计算：
租金节省=180×30×12=6.48万/年
·综合下来，每年节省费用合计：66.08万元
四、精益生产项目总结
无线车间生产线改善项目运用精益生产中单件流的理论，打破功能式布局的状态，根据加工工件的工序流程进行精益化布局，形成相互衔接的流动生产线，实现了单件作业运行的要求。
（本案例来自天行健咨询公司，由于涉及隐私问题，本案例不一定为完整版本，可能部分省略，敬请谅解！）
