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河北某动车组轮对制造行业应用精益生产的案例

作者:天行健管理顾问分类:案例分享时间:2015-03-02 09:16:58

目录(点击以下大标题可跳到对应段落)

一、企业背景介绍

二、精益生产的理论基础

三、该企业精益生产的优化实施

四、该企业实施精益生产后的效果评价


一、企业背景介绍

该企业是一家专业从事高速动车组轮对加工、组装及检修的高新技术企业,目前是国内唯一一家高速动车组轮对制造及检修基地,企业没有轮对原材料和毛坯的生产能力,目前都依赖进口,成本很高,因此,在原材料不能生产的情况下,如何才能保证企业利益的最大化,就需从生产成本中探求出路,才能使企业在竞争中立于不败之地。经过天行健管理顾问的对该企业的实施推行,介绍企业如何运用精益生产方式减少了生产企业所占的资源,降低了企业管理和运营成本。



二、精益生产的理论基础 

1、精益生产原理 

精益生产(Lean Manufacturing),简称“精益”,利用杜绝浪费和无间断的作业流程而非分批和排队等候的一种生产方式。它是衍生自丰田生产方式的的管理哲学,是美国麻省理工学院在为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。核心就是及时制造,消灭故障,消除一切浪费,向零缺陷、零库存进军。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革,使生产系统能很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简,精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点,力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。 


2、精益生产的基础——开展6s活动 

整理(SEIRI)腾出更大的空间,把物具区分要与不要,不要的进行处理。对需要品进行妥善保管,对不需要品则进行处理或报废。 


整顿(SEITON)对整理出的物品进行分类处理,提高效率“三定”原则,定点:放在合适的位置;定容:使用合适的容器;定量:规定合适的数量,达到看了能够立刻明白物品是什么,现在处于什么样的状态。


清扫(SEISO)走旧观念,扫出新天地,保持无垃圾、无灰尘、无脏污,干净清洁的状态,并防止污染的发生,提高设备的性能,提高作业和产品质量,减少安全隐患。


清洁(SEIKETSU)拥有清爽明亮的工作环境将前3s的实施进行到底,且维持其成果,并对其做法标准化、制度化。


安全(SAFETY)消除一切安全隐患,企业给员工带来既安全又舒适的工作环境,确保生产必须安全,安全促进生产。

素养(SHITSUKE)塑造人的品质,建立管理根基以人为本,通过5s的改善,促进上下一体的共同管理,全员养成守标准,守规定的习惯,进而全面提升管理水平。 


三、该企业精益生产的优化实施

经过天行健管理顾问对生产现状的分析,该企业2013年8月正式实施精益生产,并结合企业管理及运营特点制定实施对策。


1、继续推进实施6s管理,巩固完善前期工作 

6S推行组织:要真正想做好6S,并不简单,工作量很大,如果只是公司随意抽派几个人来完成,根本不可能做得好。6S的功效值得公司派专人负责专项活动。成立6S活动的推行组织,是6S活动成功的关键。


检查标准:对于现场的员工来说,生产任务是工作的重心,如果让他们做6S活动而且没有标准的话,大家无从下手。因此,检查的标准,应该在活动开展前就开始制定,并不断完善。为了让现场的员工有很好的参与感,大家可以开展寻宝活动,让每个工位的员工都积极献策,都活动起来。


合理的评比方案6S活动完全可以做成一个公司的文化活动,以评比的形式开展,会让这个活动的趣味性增加,有了对比,各部门才能参与进来,越做越好。因此,合理的评比方案少不了。


全员参与:6S活动要生产现场所有的人参加,该项活动才能真正成功。但是全员参与,做起来并没有那么容易,可以采用6S与KPI结合,评选出6S活动标兵等方式来带动6S活动的参与性。


2、应用目视化和看板管理 

在工段的日常管理中,将人事(考勤管理、员工技能)、安全(安全日历)、生产(计划/实绩、异常统计等)、质量(5M管理)等利用工段管理板目视出来。


现场将所有要管理的项目利用各种形式目视化,如工序标识、产品区域、状态标识、物品三定标识、设备标识、清扫/润滑标准等。工序间利用看板传递信息,实行拉动生产,即按需求在必要的时间将必要数量的原料配送至所需工位。 


3、标准作业改善 

把企业所积累的技术、经验,通过文件的方式进行规范,制定标准化的流程和规程,将个人的经验转化为企业的财富;有了标准化,工作即使换了不同的人,也不会因为人不同,在效率与品质上出现太大的差异。没有标准化,老员工离职时,将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走,新员工可能重复发生以前的问题,但凭记忆很难完全记住。没有标准化,不同的师傅将带出不同的徒弟。 


在现场,工作标准经常被展示出来,作为作业员工作的主要步骤及检查点。无疑,这些标准可作为提醒作业员之用,但更重要的是,它有助于管理人员检查工作是否正常地进行,标准是否正被执行着。在改善的成果予以标准化后,才能期望相同的问题不会再发生。质量控制亦指变异控制。班组长的任务是要对每一个流程的主要控制点予以确认、定义及标准化,而且要确认这些控制点经常都能被执行着。


4、推进TPM(全员生产维护) 

自主保全是设备操作者自己维持和改善设备,使设备处于最佳状态。目的在于设备基本条件的维持,设备操作者必须接受基本的维护保养相关知识,实现我的设备我来管。


对现有设备档案进行完善,增加设备机构示意图,更为直观的了解此设备的构造,完善设备维修履历,对发生的故障进行分析的同时,进行自主保全和专业保全对策的分类,使履历的信息更为详尽方便管理及故障的排除。 


通过各种活动营造出积极浓厚的TPM推行氛围从而树立起员工杜宇TPM推行的信心召开TPM推行动员大会,并深入各个车间、班组等组织各种小组座谈会议,对推行TPM的好处以及意义深入基层进行宣传,门结合班组建设将TPM内容在管理看板上进行宣传,还组织各部门在职工中广泛征集标语口号,并把这些标语口号制作成条幅悬挂于工作场所;还开展了以TPM为主题的黑板报比赛,并发行了TPM推行手册、多期TPM特刊和 TPM专版,发到每位员工手中,使广大员工能及时、全面地了解公司开展的TPM管理的情况和各车间开展TPM管理取得的成效;为进一步统一思想,理顺思路,提高认识,还策划实施了“主要部门领导谈TPM推行”活动。这些全方位立体交叉的宣传造势工作为TPM的进一步深入开展提供了良好的群众基础,全员参与TPM管理的积极性被充分调动起来了。


四、该企业实施精益生产后的效果评价 

该企业通过从标准作业三件套中发现问题,进行改善,达到消除浪费,降低工时,降低在制品库存、降低品质不良等的目标,合并重组相关的工序,仅2013年在成本管理中节约30余万元;一人多机作业,多能工的培养,实现了“哪里需要哪里搬”的特种部队式的生产模式,员工技能得到了扩大和积累,提高了综合素质,同时适应了多品种、小批量和短周期交货的生产需要,有效地节约了人力成本。如车轴线精车岗位由原来的8人减少到现在的4人,企业直接节约人力成本每月8×5000-4×7000=12000元,企业节约成本,员工提高工资,一举两得;全员参与精益改善,提高了员工的企业主人翁意识,为企业的健康、快速发展积极献言献策;活动中增加上、下级同事之间的交流,更好的发挥员工创新精神,养成持续改善的习惯;充分运用改善成果提高企业经济效益,降低运营成本,截止2013年年底,共计提报各类改善2000余条,其中获得专利4项;该企业结合自身的特点,在精益生产管理方面不断的改善、创新,深入研究取得实效,真正使企业得到收益,提高企业的核心竞争力。


(本案例来自天行健咨询公司,由于涉及隐私问题,本案例不一定为完整版本,可能部分省略,敬请谅解!)


文章标签:精益生产案例
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