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一、项目背景
某汽车生产公司焊装车间由于自动化程度较低、生产区域分布较散、物流路线较混乱，因此在生产管理、质最管理、设备管理等方面都存在较大困难。因此，焊接生产的运行情况如何，将直接影响到生产线的生产效率、均衡化和产品质量。从生产上来说，焊装能否按节拍组织生产，将直接影响后续涂装、总装的生产运作；从质量方面，焊装的自车身一旦成型，就很难进行修复调整，这将直接影响到总装时各零部件的协调。因此公司特邀天行健咨询的行业资深老师开展精益生产咨询项目，用精益生产的理念和要求，迅速改变公司目前的生产管理模式，不断持续改进，提高公司的竞争力，从而获得生存与发展的空间。
二、焊装车间推行精益生产SWOT分析结论
通过对焊装车间推行精益生产进行SWOT分析，我们可以看出：在目前产品种类不断增加，市场价格下降，消费者对质量要求越来越高的内外部严峻挑战的形势下，公司要摆脱目前的困境，必须不断提高自身的经营管理水平，将运营效率和成本控制发挥到极致，提高反应速度：同样的产品，成本要更低；同样的成本，产品品质要更好；同样的投入，资源利用率要更高。
三、焊装车间推行精益化生产的具体措施
1、完善组织，强化领导
①为了加大车间推行精益生产的领导力度，车间专门成立了推行精益生产领导小组，从而在组织上提供了保障。推行精益生产领导小组成员如下：
组长：车间主任
副组长：技术质量副主任、生产副主任
特聘顾问：天行健咨询公司
成员：技术质量室主任、综合管理室主任、维修工段工长、各生产工段工长
②加强培训，实现思想变革，提升业务素质：开展多层次培训，宣贯精益生产理念，实现思想变革“路线决定以后，干部是关键；开展专项知识培训，提升员工业务素质。精益生产的有效推行，需要全员的参与，更需要员工具有相应的业务素质。
2、优化生产布局和物流路线，实现生产准时化和均衡化
“准时化”是精益生产体系两大支柱之一。准时化，“就是需要的零郎件，在需要的时候，以需要的数量及时地到达生产线的需要数量。”
“均衡化”则是精益生产具体实施过程中的另外一个重要课题。均衡化包含了两个方面：一是使同一条生产线上生产的各类产品，尽量缩小同一品种的生产批量，以实现不同品种产品产量的均衡性：另一是使各工序的生产负荷相对均衡，以保持整条生产线的均衡平稳。
3、工位调整前后的效果对比分析
①减少零件周转次数，调整前，要用铲车周转3次，人工搬运2次：而调整后，只需铲车周转一次，人工搬运一次。铲车使用显和人工作业里均大大减少。
②缩短物流路线。调整前，铲车运输距离共120米，调整后缩短了30米，可以减少铲车油料消耗，降低运营成本。
③实现均衡生产。调整前，采取的是批量组焊后，一般一次最少组焊60件后再统一放到周转停放区；而调整后，由于组焊后即上线，只能是单件作业。这种作业方式的改变，真正实现了“一个流”的作业方式，杜绝了工序在制品的产生。
④产品质量得到有效控制。调整前，由于是成批生产，一旦设备或其他因紊出现异常而导致产品出现质量问题时，往往都是批量性的：另外，原来在制品周转次数过多，经常会出现因工位器具不良或搬运产生的质量问题。现在，因为组焊后即上线装配，可使质量问题即时发现，上述问题也基本得到解决。
⑤节约了场地和工位器具的占用。调整前需要的场地面积=高顶组焊场20M?+周转场10M?+上线工位4M?=34M?，现在仅用上线工位即可，节约场地30 M?。
四、项目收益
1 8个工位合并为4个工位。按350(台/天)的产量计算，每天操作工可节省2800次的搬件工作、减少4200m的步行，且可减轻工件表面磕碰几率；
2、分别优化到前下车身、前后门班组，形成流水单件作业，实现了均衡生产；
3、减少了物流周转，缩短了物流路线，产品质量得到了有效控制；
4、减轻工人劳动强度，降低生产运行成本。
（本案例来自天行健咨询公司，由于涉及隐私问题，本案例不一定为完整版本，可能部分省略，敬请谅解！）
