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精益转型:需要的是鼓励,而不是批评!

作者:精益改善师分类:精益生产管理资讯时间:2021-09-30 09:46:53

众所周知,精益转型工作牵涉到三个层面的人,即精益决策层、精益推进层和精益执行层。要顺利推进精益转型,需要有三项“管理要事”:精益是战略,精益由高层领导,精益是对人进行改变。


那么,决策层在制定好公司战略、卓越运营目标后,该以何种方法来促成目标的实现呢?一说到这里,我们第一个想到的就是“考核”,这也是传统型企业的第一反应。



我的意思并不是说“考核”不对,而是我们应该全面地看问题。换个角度看问题,这让我想起了很是让我纠结的一个问题:绩效考核与绩效管理的关系问题。


对于专业的人力资源人士来说,这不是个问题,但至少在我这个门外汉看来,也包括普通员工,我们工作中似乎听到的绩效“考核”多,而绩效“管理”少。


绩效考核不是全部,它只是绩效管理的一个环节,这个环节也不是最重要的,最重要的是绩效的“达成”和“改进”。


类推到精益改善工作上来,考核就是谁的认证目标没完成考核谁,谁的改善提案没按时上交考核谁,谁的资料没按时上报考核谁等,请问一下:这和卓越运营目标的达成有多大关系呢?


是不是考核过后我们卓越运营目标就能达成了呢?答案显然是否定的。改善工作中,掌权者要“善”用考核,也就是要以“仁慈之心”去运用考核这个手段。



考核就是追究改善执行团队的责任,就是对他们的批评和否定。换句话来说,改善执行团队的工作没有做好,那么改善推进团队和决策团队就可以置身事外,毫无责任了吗?


很显然,三者均有责任。改善工作中我们鼓励尝试,鼓励使用新的方法。


既然是尝试,那就避免不了会有失败,我们不能因此就祭起考核的大旗,而是应该反思自己工作中不足的地方,想方设法帮助精益执行团队去顺利达成运营目标,而不是批评和指责,或者是给他们难堪。


从精益改善的角度看,如果我们遭遇错误、失败,我们将从中学习;如果不能积极鼓励员工去“实践”,我们就不能在“在实践中学习和进步”。“


总而言之,对于每个致力于精益转型的企业来说,只要有清晰明确的运营目标,有定位准确、分工明确的各层级团队,有鼓励尝试、不担心失败的改善氛围,这样精益改善才有意义!


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