精益生产的实施要像一部阐述主题的好小说一样长，像一部引人入胜的小说一样短。精益生产是一个永无止境的精益细化过程。它致力于改善生产流程和流程中的每一道工序，尽可能消除价值链中所有不能增加价值的活动，提高劳动力利用率，消除浪费，根据客户的订单生产最大限度地减少库存。
提到精益，首先想到的可能是“提升”这个词。美国热衷于精益生产的人甚至为这个词创造了一个用日语发音的词“Kaizen”。在中国，我们学精益的时候，总会说提高，好像提高都是精益的事。精益改善是很好的措施，可以促进企业的发展壮大。我们要认真学习精益生产，这样才能更好的发展企业。
精益改善其实是一种对待细节的态度，是一种在细节上持续改善的活动。所谓“细节决定成败”，适用于所用的行业。所以改善也适用于所有行业，而不仅仅是生产现场。目前，丰田生产带来的改良精神已经席卷日本各行各业。在日本，精益改善已经应用于机场、超市、餐厅、书店、医院、政府机构、学校等。可以说没有提升的空间了。如果你相信“细节无处不在”，你就会知道“改进”在各个领域的重要性。所以希望“改良”在中国各行各业逐渐盛行。当然，最好是找出“策略”。
如何根据实际需要确定公司精益生产实施的范围:
1)被指派参与项目实施的团队成员应该都是被免除其他责任的极其突出的积极分子。如果小组成员是专门从现有文职人员中挑选的，他们还负责日常的日常职责。作为一个团队领导，很难去批评那些声称遵守自己原本职责的团队成员，去停止项目活动。
2)项目必须足够大，能够收回足够的投资。这些投资包括改造所需的时间、资金和人力资源。许多决策取决于企业的规模。对于规模较小的企业，可以采用“全包式”实施的形式，不至于让指定实施的管理人员不堪重负。相反，更大的企业需要多样化的实施。
3)理想的项目规模必须根据关键利益评估中确定的利益来决定。只有当我们能够获得足够的利益以确定必要的实施规模并且项目的实施是正确的时，我们才需要扩大范围。如果要花费大量的劳动时间和精力才能获得效益，那么仅仅从财务效益的回报上是无法判断实施是否正确的。如果是这样的话，那么对于“动态管理”的实践能力、安全性、工作效率的提升等准确性较差的利益的价值计算就会更加困难。此外，员工满意度的提高也可以作为证明。
4)永不结束的项目，最终会耗尽实施团队的力量。任何项目实施期都容易激动，包括精益生产投资的实施。随着项目的不断进展，日常活动会成为更高层次的重要事情，但实施项目的活动会下降到较低层次。因此，分配给实施的时间必须更快。每个公司都不一样，每个公司都有自己对变化的敏感度。根据既定的规模和各公司变革的阻力，必须在30-40天内完成实施。当项目持续时间超过六个月时，需要进行新的或重新论证，重新调动参与团队成员的积极性。生产的操作是一个热闹的场合。在生产中，机遇和挑战都是频繁而常见的。团队成员将参与公司运营严格限制在一个项目上是不公平的。如果仅限于单个项目，阻力将反映在错过指定日期和普遍缺乏兴趣上。在项目实施中，绝不允许吃苦耐劳的思想滋生。项目中产生的热情必须延续到系统的日常运作中。
