1、项目选择错误。
此类错误最典型的表现是一些理应自上而下的决策，却被自下而上的做了。正确的项目选择方法应该是由公司高层从顾客需求和公司战略角度确定战略方针，然后将战略方针展开为改善机会，从而选择出与战略高度相关、回报最大的项目，而不是直接由中基层干部从现有的问题中随机选择一个问题，然后为解决这个“随机”的问题去选择六西格玛项目，这样必然为首期六西格玛项目试点效果不佳留下隐患。
2、高层管理者不知道如何参与及支持六西格玛。
六西格玛项目包括大量的统计和质量改进方法。在实施六西格玛变革的初期，很多企业高层领导并没有完全理解六西格玛的工具和方法，甚至根本看不懂六西格玛项目。加之缺乏项目管理流程的建设，高层管理者很难参与到六西格玛项目中来。有些领导对六西格玛项目甚至会产生恐惧心理，更遑论参与及支持六西格玛项目了。
3、六西格玛推进小组不知道如何管理项目。
项目管理是六西格玛项目成功的关键，但在实施六西格玛的过程中，六西格玛推进小组的负责人往往不知道如何管理项目，项目的状态不清、项目执行的责任完全落到项目黑带和绿带身上，因此很多项目做着做着就变成了一个人的项目。在我们对学员访谈的过程中，学员最大的抱怨就是领导平时不关心项目，只关注项目评审的结果，与六西格玛关注过程的理念完全相悖。
这些问题看上去似乎很细小，请示领导后就能解决。但在具备实施六西格玛需求的许多大型的企业，动辄就会涉及到成千上万的人，这时小事也被放大成了大事。没有流程，六西格玛的变革只能成为空话。
所有的变革之所以能产生效果，流程的力量功不可没。前几年的流程再造，也就是来通过改造企业的流程来实现突破性改进。天行健管理咨询的六西格玛管理系统就是通过对六西格玛管理变革成功的关键因素进行研究，结合通用电气的六西格玛变革实践，开发出的一套六西格玛管理体系。其在我国机械、电子、钢铁、金融等行业得到了广泛的应用，取得了显著的成效。
