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中国北车集团大连机车研究所车间成本管理案例

作者:小编分类:相关管理类时间:2021-01-27 14:42:10

中国北车集团大连机车研究所车间成本管理案例(图1)

成本管理对于制造型行业的企业来说是十分重要的部分。成本管理的优劣是企业盈利状况的重要决定因素之一,关系到企业能否健康可持续的发展下去。中国北车集团大连机车研究所有限公司(下面称“大连所”)推行制造成本改善活动,以制造成本中的消耗品降低为切入点,经过开展成本改善活动的实战经验,提升了成本管理水平的管理理念。经整理总结了一套适用于车间成本管理,预算管理的实战经验。此套经验更加注重车间一线的应用性和实操性,对基层的成本管理有一定的借鉴作用。

一、成本管理的基本理论

制造成本是物质生产过程中消耗的物化劳动和活劳动的货币化表现,是劳动对象、劳动手段和劳动力消耗的价值形式。制造成本是企业管理工作的“试金石”,体现出企业管理综合水平。成本综合体现了经营者的经营理念、管理水平和经营成果。制造成本是企业参与市场竞争,核心竞争力价值要素的内在动因,也作为定价的重要因素之一。

1、固定成本构成

固定成本指在业务量的一定变动幅度内,成本总额并不随之变动而保持相对稳定的那部分成本。固定成本的总额在产品产量或商品流转量的一定变动幅度内,不随之增减产生变化,但会对单位成本产生影响。当产品产量或商品流转量变化时,与单位产品或商品分摊的成本成反向变化。可见,当增加产品产量或商品流转量,就能降低产品成本或商品流通费。

2、变动成本构成

变动成本随着产值的增加而增大,但变动成本每份额相对保持不变。制造业企业所需的主要原材料成本约占总成本的50%一60%。原材料的价格变动和供应商的变动,将直接影响到企业的生产经营,造成生产成本的上升和经营不稳定,进而影响到一区的经营绩效。因此,原材料成本应是成本控制的关键点。

二、大连所制造成本改善事例

l、人工成本的改善事例

大连所公司在A车间开展了生产效率改善课题活动。生产效率改善课题的对象是将现有的单元化生产方式转变为单件流生产方式,从而提高生产效率,缩短生产周期,减少在制品数量。建立产能柔性化的生产线,使劳动力不受淡旺季的影响,生产员工数量可以随着产量的增减而随之增减。从而在提高生产效率的同时,降低了直接人工的支出,进而实现了成本的改善。

在A车间中,改善活动的最终目标为产能提高20%;生产效率提高50%。通过运用工序流程程序分析方法进行活动。工序流程程序分析方法运用IE方法研究中的流程程序分析图技术对该组装线所涉及的所有工序进行流程程序分析,运用ECRS原则消除不增值动作,合并、重排并简化增值动作,提高每个工序的作业效率。改善之前,该车间各组装工序都有多个工作地,每个工序占有较大的面积,即工序孤岛式作业,造成了局部效率不可控、整体效率低的现状。改善过程采用了“河流水系”状和单件流生产的

组装线布置,将组装线与其他零部件、生产单位在布局j:呈“河流水系”状分布,全车间实行同步化均衡生产,按照统一的周期时间或周期时间的倍数组织生产。在这种布局下,物流的路线短、顺畅、没有停滞,物流和生产流相一致,减少了物流成本和周转时间.达到了准时生产和快速、低廉物流的目的。改善活动还采用了没置店面的方式,实现拉动式生产。在改善目标的序巾存在分支T序,在分支工序设置了店面,用店面来拉动本T序的牛产,以满足组装线的零部件需求。对于手T作业的组装线,改善活动采用了均衡生产,计划均衡与品种均衡,在分支工序店面拉动生产和绀装工序单件流的基础上,顺利实现了整个组装线的生产计则均衡和品种均衡。

经过改善,使组装工序实现单件流生产,整个组装线的产能提高24.3%,C/T时间由75min提高为30min,并且节省了3人

2、制造成本的改善事例

大连所公司在4个车间同时开展了成本改善课题活动。成本改善课题的改善对象是制造成本中的机物料消耗、低值易耗及工装工具3大项,由于这3大项中各车间实际使用状况不同,所以各车间结合自身实际选择这3大项中占比较高的5个主要消耗物品作为改善的切入点。

但是当一个阶段改善取得成果后,最初选定的5个主要消耗品不再成为对象的主体,反而之前小是主要消耗的其他项产品变成了突出的矛盾,所以随着时间的推移,改善的主体是随时变化的,经过几轮这种循环过程,车间的所有制造费用都会得到改善,从而使车间的制造费用整体回落,达到成本控制的既定目标。

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改善小组的既定目标为消耗占当月产值比下降20%。通过举行成本改善相关知识培训并进行制造成本分析,利用柏拉图找到消耗中的主体物品的方法,将这些主体消耗品作为改善的对象进行5W2H的分析,找到消耗源及消耗规律,设定改善日标机改善计划,实现预算管控。将改善的目标及改善计划分解钊各个机台或班组,建立以班组为单位的改善机制;与此同时没定消耗品更换标准,将可更换的标准进行目视化揭示。


改善小组还积极发动一线员工积极性,开展针对成本改善的改善提案制度,利用月跟踪的方式,跟踪实际改善效果,如有偏差立即找到原因并制定对策,最后将已经取得的成果固化,形成成本管理规定和管理流程。


4个车间成本改善已初见成效,其中,A车间消耗占产值比卜降了52.4%,B车间消耗占产值比下降了35.3%,C车间消耗£产值比下降了34.9%,D车间消耗占产值比下降了12.9%。利用以上方法,将成本改善的范围逐步扩大,最终达到监控改善产品毛利牢的程度,必将彻底改善企业的成本水平。

三、车间成本管理案例结语

以上论述的改善事例立足于车间一级的成本改善实操手段,这种改善往往基于自下而上的局部改善,真正要使企业的成本管理上升一个台阶,必须要实现自上而下的体制化,制度化,常规化的推进模式。企业应实行全员参与的成本管理,公司员工郜要树立成本意识。在企业内部形成人人关心成本、人人参与管理、个个献计献策的良好氛围。上下一心做好成本控制,必然能使成本得到下降,提高产品市场竞争力。

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