研究表明，在服务业务或服务过程中，由于质量低劣（返工、错误、项目流产等）造成的损失通常占总预算的50%（在制造作业中，这种损失约占10%~20%）。这个数据与我们的经验以及许多人所发现的情况相符合，管理和服务业务在改进前的绩效是1.5σ~3σ（也就是50%~90%合格）。
不从事制造活动的人只是缺乏操作技巧，或是能力不如从事制造活动的人吗？我们并不这么认为（但无论如何，我们也不会就这一点进行辩论）。实际上，有许多完全可以理解的重要理由说明，为什么以服务为基础的过程比生产过程更加具有改进的机会。例如：
1、看不见的工作过程
在许多工厂和车间里，你可以看到、触摸到，甚至跟踪在制品的整个生产过程。就一个简单的“生产过程”如做一个汉堡包来说，当你在快餐店里叫了一份汉堡包时，你希望能在烹调和制作这份汉堡包后很快得到它。小圆面包、馅饼以及其他配料一旦被挑选出来用于制作你的汉堡包，就会不停地被烹制或处在向你的托盘或纸袋移动的途中。在汉堡包生产线上，人们很难把小圆面包或馅饼隐藏起来。
2、演化的工作流和程序
你在改变产品的生产过程时通常要做如下工作：把物品搬开，将原材料送到不同地点以及改变工装和加工顺序。出于这个原因，人们对生产过程的改变总是要详加考虑。
可是，除制造之外的过程可以很轻易地改变，尤其是如果做一些简单的改变，而且过程本身还没有深植于人们的习惯。责任可以重新分配，形式可以修改，新的步骤可以添加，指南可以改变，如此等等，这些都不需要任何资金投入或过于慎重的考虑。许多改变出自个人的甚至不假思索的决策。虽然这些决策涉及的范围不大，然而把所有的个人选择和改变整合起来形成的整体影响则是巨大的。其结果是许多企业服务过程几乎不断地演化、调整和成长（与病毒相比，虽然不完全一样，但确实是一个不错的类比）。
3、缺少事实和数据
鉴于上述情况，有关服务过程绩效的确凿资料相当匮乏就不足为奇了。确实存在的数据涉及的范围较窄且多为轶事性的或主观性的。正是这些过程的性质使得它们天生比较难以测量，但是一旦过程本身可以被更好地理解后，过程就能够测量而且还可以做得相当不错。
4、缺乏“良好的开端”
几十年来，制造现场一直都不乏检验员、质量控制人员、质量工程师和过程改进的“大师”。毕竟是效率最大化这一原则使美国在第二次世界大战后的20年里成为世界生产率的领导者。
