一、问：丰田的作业节拍紧凑，如果工人生病怎么办？
答：员工紧急生病时，其工作一般都由其班长顶替。
二、问：我们工厂是计时制，发现有些员工偷懒，所以想改成计件制，可否？
答：员工懒，问题出在管理者身上。计件工作可能短时间内会让员工紧张，但是会有隐患:因为计件工作的工时标准是可以不断提高的，一旦做了计件工作，就没有这个提高的空间了。比如目前生产效率是30分钟一个产品。如果每天工作8小时，那么计件工资就是16个产品。计件工资后，工人可能可以生产17-18件产品。如果能在20分钟内把生产效率提高到一件产品，就意味着工人一天能做24件产品。公司在技术或资金上的投入所带来的这种效率提升效益，几乎不会体现在工厂的财务效益上，从而给成本的降低带来问题。而是建议给员工标准的工作，根据按时上班和提高效率的好处，给员工发放合理的奖金而不是工资。
三、问：我们导入水蜘蛛时，物料员原来一天只发两次料，现在要每小时送到不同工位去，工作负荷增大了很多，抱怨比较大，怎么处理？
答：如果使用水蜘蛛真的能提高生产力，那就要把一部分产生的效益作为工资或奖金补贴给增加了工作量的员工，这是精益改善中的双赢原则；此外，还要想办法帮助水蜘蛛改进觅食路线、工具、跳车等。，从而减少他们的非增值劳动。
四、问：水蜘蛛送料有什么注意事项吗？
答：使用水蜘蛛的目的是减少操作人员取料的浪费。但是我们发现，在很多生产线上，水蜘蛛只是把物料送到工人座位的侧面或者后面，工人还是要转身或者弯腰去取物料，或者移动去取物料。所以在设计水蜘蛛的时候，要注意直接喂食到操作者手臂够得着的地方，尽量减少动作的浪费。
五、问：我们看到丰田生产线节奏相当快，当员工想上洗手间时怎么办？
答：每天上午和下午，我们有10分钟的休息时间，中午也有午餐时间。员工通常利用这些时间去洗手间。员工这个时间有要求到外面上厕所，就拉绳子，班长临时代替他。
六、问：我们不敢实施拉动和看板，因为刚一尝试就发生了生产停线，大家压力都太大了。
答：首先要建立拉动式生产的一些前提条件。如果不符合条件，盲目拉动，整个生产现场就会因为问题的暴露而陷入混乱。
这些条件包括:质量稳定，物料供应稳定，设备故障率低，转换到位快，人员合格。
因此，企业首先应该花时间研究目前阻碍拉动的各种限制因素，然后采取措施加以消除，进而实施拉动制。这个过程一般需要1-2年，不一定要急功近利。
七、问：精益生产是不是比较适合流水线作业，或者说类同于流水线作业，目前我们公司生产各工序生产作业比较独立，经常会出现很多在制品，产品从投入到产出周期长。
答：精益生产不适合流水线，但是精益可以用在制造业和服务业。对于每个工序生产操作都是独立的，往往有很多在制品的情况，可以通过实施精益改造来改善。一般来说，价值流管理的方法可以有效地联系每个独立的工序。
八、问：在产品设计中推行目标成本有哪些步骤？
答：A.在设计中，要充分考虑降低直接材料成本和加工成本；b .设计应遵循“绘制试制图→加工试制件→估算试制件成本→进行价值工程分析”的循环，使设计同时满足质量和成本的要求。
九、问：如何确定顾客需求量是多少来决定生产量？
答(林田先生，丰田前高级经理)： 一般工厂先定预测，再定生产数量，日生产计划，再制造。TPS最大的特点就是客户需要多少，就生产多少，客户买多少就生产多少。前面的项目，后面的项目，后面的项目离客户很近，客户拿多少，他们就生产多少。客户需要多少自己去取，就是后期工程的客户自己去取。需要一点库存，没有剩余。TPS是超市和市场的方式，美国24小时超市和便利店的方式发展了这种生产模式。客户天天买，客户买的量天天补。这个前后项目就相当于这个采购补货过程。
十、问：设备如果只有利用率和完好率指标就可以了么？是否还需要其他的指标？
答：结果固然重要，但更应该关注过程指标，其中失效次数和失效时间是两个非常重要的过程指标。而且设备利用率、完好率、故障率、故障次数、故障时间等数据收集和统计方法都需要科学客观。比如故障时间要广义理解，包括沟通反馈时间、备件采购时间等。
