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管理中的7大浪费,比生产7大浪费更严重!

作者:天行健精益生产咨询顾问分类:相关管理类时间:2019-06-24 11:44:29

我们都知道知名的精益生产七大浪费,而实际上,要是管理方面不及时,也会导致巨大的浪费!


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浪费1——管理方面“等”


在管理方面中,等候的浪费具体表现在下列几层面:


等候上级领导的标示:上级领导不分配工作中下属就等着,上级领导不标示下属也不实行,上级领导不了解下属也不报告,上级领导不查验下属就托着办。多干事儿多吃大亏,出了难题该怎么办?遵从标示沒有错,再大义务可分摊。许多工作中是在数次定期检查催办下能进行的,导致巨大的浪费。


等候下属的报告:每日任务虽已布局,可是沒有查验、监管。不积极开展调查状况,把握搜集整理材料,仅仅普攻地听下属报告,不做核查就做决策或是向上级领导报告,出了难题,义务可以往下属手上推。


等候另一方的回应:我已与另一方联络过,何时获得回应我没法决策,晚点工作中的义务应当由另一方承担,我只有等。追究责任也不害怕,我某月某日把那份文档赠给另一方,这儿纪录得很清晰,另一方不回应我可以该怎么办?你還是和另一方联络一下下吧,以防耽搁工作中。


等候生产制造当场的联络:工作部门不积极去为当场出示服务项目,只是等着当场的联络,有时候还很心不在焉,觉得多等一会儿有何伟大,却沒有推己及人去为当场关心,比较严重地危害了生产制造当场难题的立即处理。


这种“等候”工作中是很多存有的,关键是中高层技术人员欠缺责任感和主动精神,不想要负责任。针对这类浪费,人们觉得,依据不一样公司的学习氛围,要是不可以用Y基础理论激励团队去清除等候的浪费,就必须用X基础理论去提升管理方法,比如针对较关键的工作中,能够用5W1H来开展方案溶解,随后开展操纵、定期检查考评。事实上,X和Y基础理论都不可以根本途径解决困难,X+Y紧密联系或许更强某些。


浪费2——管理方面混乱


“没有规矩,不成方圆”,这句古话表明了纪律的必要性。欠缺确立的规章制度、规章制度、步骤,工作上非常容易造成错乱,它是毫无疑问的。但要是有令不行、有章不循,按本人意向做事导致的混乱浪费,也是十分槽糕的事。


岗位职责不清导致的混乱:因为规章制度、管理方法等层面的缘故,导致某种工作中仿佛2个单位都管,却纠缠不休,一天到晚踢皮球,使原先的井然有序反倒变为混乱,导致巨大浪费。某一单位某一人,当见到这项工作中较为应急,要是不做就会危害到企业权益时,开展了补位。这时候就出現了这种怪现象:那麼,将来此项工作中就由大家来做吧,义务单位反倒放任自流了,这都是这种混乱。


业务水平不高导致的混乱:素养不高、工作能力不可以考虑工作中必须,都是导致了工作中的混乱。应当担负某种工作中的单位和工作人员,因工作能力不足而造成工作中错乱混乱;当出現单位和工作人员变动时,工作交接不力,合作不及时,原先产生的工作内容常常被**,人为因素提升了从“混乱”修复到“井然有序”的時间。1个有效的管理者应当是1个规范性的大神,可以繁杂混乱的工作中规范化、规范性、系统化,进而使普通职工能够进行本来没法进行的工作中。


有章不循导致的混乱:无拘无束,把企业的管理制度当做别人的准则,沒有自我约束,不言传身教,不按规章制度开展管理方法考评,导致无章混乱的管理方法,危害职工的主动性和创造力,危害单位的总体工作效能和品质。这类人为因素导致的混乱伤害更大。


工作流程的混乱:直线职能制的纵?向单位设定,对横着的工作流程比较严重扭曲,各单位大多数考虑到这项工作中在本单位可否获得认真贯彻,而非常少考虑到怎样帮助有关部门圆满执行。一般考虑到以本单位为管理中心,而偏少以工作中为管理中心,并不是单位适用步骤,只是规定步骤紧紧围绕单位转,可能会导致步骤的错乱,工作中没法圆满完成,必须不断协调性,增加管理方法成本费。我曾经查看过几间企业的各类管理方法要求,发觉1个较为趣味的问题:企业的各项规定非常少依照横着工作流程的次序来撰写,大部分是依照竖向单位来撰写,2个单位间怎样工作交接则语焉不详,执行时就会导致混乱。


这种混乱出現的次数多了,就会导致公司的管理错乱。管理人员应当剖析导致混乱的缘故,勤奋把握住基本矛盾,思索在这类的混乱情况中,怎样根据最好的办法,使混乱变成相对性井然有序,进而资源整合,充分发挥出较大的高效率。它是中**管理人员应当特别注意和重中之重考虑到的难题之四。


浪费3——协调性不力公司缺失团队的凝聚力


说白了协调性,是指机构中的任何因素、工作中或主题活动要和睦地相互配合,便于于机构的总体总体目标可以顺利实现。拥有优良的协调性,就会出現1+1>2的协同作用。因而法约尔把协调性视作管理方法的这项基础职责。而要是在管理方面中协调性不力,就会导致工作中停滞不前等层面的浪费:


工作中系统进程的协调性不力:由2个单位相互担负的工作中出現难题,彼此也不积极联络,还必须第四个单位协调性,工作进展或许会遭受危害。一些工作中应由哪家单位承担沒有确立定义,处在单位间的断块,相互之间的工作中欠缺团队协作精神和沟通交流观念,相互都会注视,觉得应当由另一方单位承担,結果工作中无人管,原先的小难题也被拖变成问题。


上级指示的落实协调性不力:对上级领导的工作中标示及有关会议布置的工作中沒有转达,即便转达但是沒有开展合理的协调性来机构贯彻,产生标语接力,工作中在本单位出現停滞不前,沒有获得合理地落实,产生工作中盲点。


信息的传递的协调性不力:信息流转到某个部门出现了停滞,使应该得到这些信息的相关部门掌握不到,难以有效地开展工作。信息没有分类汇总,停滞在分散之中;信息没有得到充分分析、核实和利用,依旧停滞在原始状态之中;信息不准确,造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者,把信息视为本部门或个人私有,有意不再传递,则影响更大。


业务流程的协调不力:绝大多数的管理活动,不是一个部门所能独立完成的,需要两个以上部门相互配合,按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂,会形成一些断点,如果不能及时搞好协调,业务流程就不能顺利运行,会造成后续流程停滞,形成损失,即使想方设法绕过去,也造成效率降低,还可能达不到预期的效果。


协调不力是管理工作中最大的浪费之一,它使整个组织不能形成凝聚力,缺乏团队意识、协调精神,导致工作效率的低下。


浪费4——生产经营要素闲置


我们把管理工作中的库存浪费称之为“闲置”。机构重叠,职能重叠……形成人浮于事,使生产经营要素不能得到有效利用,造成了闲置的浪费。


固定资产的闲置:过于乐观地估计了市场形势和低估了生产潜力,热衷于扩大规模,容易导致固定资产的闲置,厂房、生产设备等因开工不足而导致浪费,使公司的成本升高,利润降低,竞争力下降。这种浪费最容易出现在**领导身上,因为他们要把组织做大,创造政绩,因此即使有可行性分析,也充斥 着乐观的估计,甚至领导者有意识地夸大预期效果。


职能的闲置或重叠:公司在进行组织设计时为某些部门设置了一些职能,但在实际工作中,该职能却没有发挥作用,造成了部门职能的闲置,而且对公司的相关工作产生了影响。两个部门承担了类似的工作,职责有部分交叉重叠,好像谁都可以负责,其实是谁都不负责。错时互相推诿,取得了成绩又相互争功,易导致工作中互相牵制,影响组织效率。


工作程序复杂化形成的重叠:在某些情况下,对于一些不重要的任务,上级其实只承担签字的职能,但如果没有上级的签字或认可,则业务就无法进行,会出现等待和停滞等浪费。为什么会出现这种浪费?上级如果担心失去权力,则下级就会事事请示,长久下去,组织就会逐渐僵化,失去活力。这是每一个层级的管理者都可能犯的错误。唯有敢于授权,才能简化流程,提高效率。


人员的闲置:人多好办事,都强调本部门工作的重要性,增加人员,三个人干两个人的工作。由于工作量不饱和,帕金森定律就发生作用了:为了避免上级“人浮于事”的批评,就开始制造出额外的工作,例如总务部增加一个文员,为了填满她的工作时间,就会以公司或者部门的名义通知其它部门,请提交××计划、总结和报表,于是就制造出了额外的工作,形成了一连串的连锁浪费。而该文员有工作可做了,而且达到了“细化管理”的效果。


信息的闲置:笔者再曾经服务过的一家企业发现,公司内外充斥着大量的信息和原始数据,本应当从中汲取有用的信息,但管理层未经过汇总、分析等处理,进行放大输出;所以有些公司在信息闲置方面的浪费是极其惊人的,需要从根本上进行变革,从信息的有目的搜集开始,经汇总、分析、存档、再输出的全过程中,找出不准确、不及时的浪费,并进行根除。


扁平化管理、业务流程再造、组织再造、过程管理等方法,都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施,可以从某种程度上减少闲置的浪费。但是,更重要的是思想不能闲置,流水不腐,如果能不断地用新的管理思想去冲击旧的思维,自然会采取有效的对策去消除因闲置而发生的浪费。


浪费5——应付


顾名思义,应付就是工作虽然干了,但是不主动、不认真,敷衍了事,不追求最好的结果,从而缺乏实际效果,是责任心不强的一种表现形式,这种浪费在工作中是经常见到的。


应付基础工作:在体系管理中,许多应该日常进行的工作没有认真去做,不重视日常规范管理,缺乏踏实的基础工作,稽核前突击表面工作,以应付检查,实际效果可想而知。为什么国内的ISO9000质量体系资格证书的含金量越来越低?因为许多企业都可以把来人摆平,即使出现问题也会与管理者代表内部交流,末次会议上只会开出几个一般不符合项,整改后自然获得通过。应付一下也能过,那么认真干什么。


应付检查:公司布置的工作,没有按计划要求去完成,只做一些表面文章,去应付公司的检查。人们常说:干没干是态度问题,干得好不好是水平问题,其中的含义是非常值得玩味的。如果检查工作的人员也应付,或者碍于情面不予指出,就会形成空对空。


应付导致前松后紧:在涉及系统性和流程性工作时,如果前面不认真,则将对后续工作产生较大的影响,例如交货期确认不准确、不及时,就会导致生产制造系统出现额外加班等多种浪费。


应付造成虎头蛇尾:在工作中没有计划与自查,做事只做前面,随着时间的推移,后面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主动,让做什么事,只是应付了事,而不是自己严格要求要做得更好。这些都对工作产生极大的危害。


应付的浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的,它实际上是工作中的失职,这种浪费对组织的损害是隐性的,将 逐步侵蚀组织的肌体,是一种慢性**。对这种司空见惯的浪费现象,决不能麻木不仁,听之任之,而应该建立健全以绩效为中心的监督考核机制,以减少浪费。


浪费6 ——“低效”反复发生


低效的含义包括:


工作的低效率或者无效率:相对于管理工作的高效率而言,低效率造成的隐性浪费是非常大的;原来只要一个人承担的工作,需要两个以上人员来完成;应该按计划完成的任务反复拖期。


错误的工作是一种负效率:没有一次把事情做好就是最大的浪费,应该正确完成的工作被做错,会出现返工、重做、纠正等浪费,甚至影响到整体。如果是高效率地完成了错误的工作,则损失更大。更可怕的是,这种错误在某种程度上是被允许的,会被以各种各样的原因、理由来掩盖住,从而反复发生,造成类似的浪费。


我们允许的是创造性的失误,而不允许反复发生低级的错误。


低效率是由什么原因造成的呢?


管理者的低素质:学习能力的不足,危机意识的淡化,造成许多人员的素质满足不了工作的需求。在每个组织中,人员的素质肯定参差不齐,抱怨是没有用的,更不能把责任推到普通员工的身上,只有低素质的管理者,而没有绝对低素质的员工。高素质的管理者能够通过培训指导,用人所长,人尽其才,有效地带领员工完成任务。一头狮子带领一群羊和一只羊带领的一群狮子是完全不一样的。因此,应该从中**管理者身上寻找原因,而不能把责任简单地推诿给下级。


方法不当:人员安排不得当,会导致低效率,计划安排不合理,工作难以按期完成;顺序安排有问题,会造成主次不分,重点工作无人做……固步自封的僵化思想:过去的成功经验、过去行之有效的方法,会使某些“成功”人沾沾自喜,沉湎于过去的辉煌之中,从而不思进取,不继续提高自己,使用原有的一套来面对千变万化的内部和外部环境,不仅导致了低效率,甚至会拖累整个组织的前进脚步,成为整个组织前进的绊脚石。只有不断学习新知识,接受新思想,才有可能解决新问题。


浪费7——管理无 “理”可依


管理成本是企业成本构成的一项重要组成部分,即各职能部门在生产、供应、设计、品质、财务、营销等过程中产生的费用成本。管理必须依“理”行事,来控制成本,减少浪费,否则就会受到惩罚。“理”在企业管理中具体指“目标、指标、预算、计划”,但是,如果“理”本身存在问题,则危害更大。


目标指标不合理:管理是要有“理”可依,但前提是“理”是正确的。如果“理”本身出现了问题,或者我们理解错了,那么结果就可想而知了。就像解一道数学题,如果已知条件不完全甚至是错误的,即使运算过程再精彩,也推导不出正确的结果。


计划编制无依据:公司下达了目标指标,却不知道怎样分解,靠“拍脑子”和想当然去制定预算和计划,缺乏可执行性。对于非量化的工作,不进行细化,不具备可操作性。短期计划没有围绕中长期计划进行编制,两者之间出现脱节和背离,没考虑连续性。计划编制拖拖拉拉,事态紧急才下发,忽视了及时性。对于这种计划,如果不进行修改和调整,甚至推倒重来,将带来极大的危害。


计划执行不严肃:上级没通知我,我不知道计划的内容,所以无法执行;实际情况变化过快,使计划无法执行;由于前道环节工作没有及时完成,致使计划无法完成;公司制订的目标、指标由于执行有困难而不予落实,按照自己想象的内容去执行;接到计划后根本不看,计划的内容是什么都不知道,或者简单看一下就扔在 一边,根本谈不到执行。


计划检查不认真:反正计划考核由公司统一进行,日常我就不用再进行检查了。计划出现了偏差,要么是计划报高了,要么是计划漏编了,肯定是有原因的,何必追究呢。完成得差不多就行了,逐项落实多费事啊。


计划考核不到位:由于无法了解和掌握计划的进度和完成情况及存在问题,而难以实施考核。即使发现了问题,也不检讨反省,客观地分析存在差异的原因,而是一味强调理由,推卸责任,逃避考核。发现问题后,措施不到位,致使下期的计划中又没有体现或纠正,导致问题长期存在。都在一个公司工作,低头不见抬头见,何必得罪那个人,轻描淡写来几句,可保下回我没事儿。


投入产出不匹配:目标指标虽然完成了,但是成本是否过高?投资回报率是多少?已经知道要得不偿失,但因为已经向总公司提交了计划,而硬着头皮干到底,不愿意承认失败,使企业继续遭受损失和形成新的浪费。


这些问题在日常管理中是经常存在的,但是又是难以度量的,它不象出现废品那样直观,因此而形成的管理成本的隐性浪费经常被忽视,甚至被视之为理所当然,难以形成消除浪费的动力。


管理工作中的“七种浪费”,要比丰田生产方式所指出的生产现场中的“七种浪费”严重得多,但是解决起来也困难得多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化,然而管理工作大多为软性指标,具有较大的弹性,要想进行量化和细化相对困难;而且大家司空见惯,即使上级要求,也是紧一阵后松一阵,容易形成反复,而如果不能对管理工作中的浪费形成共识,活动是很难持续有效地长期开展的。因此,我们必须对消除浪费活动的艰巨性和长期性要有清醒的认识。从消除点滴的管理浪费做起,向着彻底消除浪费的目标一步一步地走下去。

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