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5S管理在中小型制造企业中应用的障碍分析

作者:天行健咨询分类:5S/6S管理时间:2017-06-21 09:30:08

一、5S的投入对最终产品的贡献被视为是一种额外的成本

中小型制造企业控制的资源较少,在资源的分配和使用上倾向性比较强。5S 现场管理占用的资源主要是工人下班前10~15 分钟,如果实施5S 要求工人下班后进行整顿、整理、清扫、清洁等作业,工人不易接受。但如果要求挤占下班前的时间,企业就得考虑是否有价值。中小型制造企业希望工人的每一分钟都发挥效益,每一分钟都用在产品生产上,本来也是非常合乎逻辑的。在5S 上投入的时间(可能还有其他的资源)一般会与产品直接成本形成竞争,使形成产品的直接投入减少。



中小企业必须看到,5S 通过改变工作环境和延长机器折旧带来的好处:前者可能对工人精神状态有直接影响,后者可以将购置机器成本分摊更长的时间从而降低成本;同时它也是机器赖以正常运转的一个保障。值得企业进一步思考的问题还有企业要不要工人有一个良好的作业习惯?如果需要通过实施5S倒是能够较好解决,因为5S 最后一个S 的指向就是“素养”。有良好的素养对生产的直接贡献就是能够确保工人按作业要求去操作,保证产品质量,减少不合格品,同时保证生产安全和人身安全。这些不太明显的好处实际上都是支持5S 的理由。


对于成本压力很大的中小企业,更大的可能不是他们看不到上述好处,而是他们在做他们认为是既重要又紧迫的事,这些既重要又紧迫的事对降低和控制生产成本有直接关系。如果5S 的投入不是额外的投入,它对效率确实有影响,那么这种影响基本上还是间接的。这样的考虑可能让企业将5S 在排除在日程之外。将5S 的投入视为一种额外的投入的错误主要将产品锁定在一个量上,并且假定这个量在一定时期不变。实际上这个量的两头也是开放的———可多可少。从经济学的角度分析,额外的投入(边际投入)会带来额外的产量(边际产量),所以认为5S 无效益是不正确的,只是有多大的效益量化不了而已。


二、中小型制造企业管理水平普遍较低

中小企业其中的一个软肋是管理水平普遍较低,控制依靠口头指示,办事大多亲力亲为,与现代企业规范化、程序化管理的要求差距很大。5S 实施通过5S 独特的“红牌战略”、“三定”(“定点、定量、定人”)和检查表等手段来达到目的;“红牌战略”和“三定”服务于目视管理,检查表支撑统计监督,这些都要求管理人员有一定的现场管理能力和分析研究能力。


中小企业管理人员分布在生产、销售、财务管理等岗位上,配置人数很精简,一些企业一人多岗也是司空见惯的,日常工作基本上比较饱和。在他们的管理水平普遍不高的情境下,通过改善管理提高效率,腾出时间扩大工作内容,承担更多的任务可能性比较小。


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